如何打造一個正規的、專業的產品設計和研發的團隊？這其實是一個循序漸進的過程。而公司規模上從三五成群到二三十人的產品開發團隊，公司大小的差異很大程度上影響到產品的優質。下面我們就以不同的公司規模來分析在產品研發上面的區別。

1.工作內容不同

當選擇工作時，其實很多人都經常會糾結到底是去大公司還是小公司，所以在這里先談談分別在不同大小的公司，或者說在不同量級的產品團隊中，自己所負責工作的差異。

1.1 大公司做產品

在成熟型公司，自己只能負責一小部分的項目，因為系統已經基本搭建完成，業務模式也很穩定了，所以自己更多地只能對單點的功能進行持續優化。而在初創型公司，由于業務還在快速發展，很多系統也待搭建，尤其是需要把很多公司內部的線下流程轉變為線上系統，這就需要產品設計和開發團隊做大量的工作了。

所以在小公司，自己能夠獨立負責許多完整的項目，比如整個網站和小程序開發項目、CRM的客戶管理模塊以及一些線下流程的線上化等等。同時更能夠看到業務流程的全局，視野瞬間開闊了許多，對自己的整體提升非常大。

不過從另一方面說，凡事皆有利弊，在大公司做產品有3個優勢：

一是聚焦，可以對某一個細分模塊研究得很精深。畢竟業務發展穩定后，需要從原來的粗放式發展轉變為精細化管理。要知道，現在產品經理已經分工很細了，在各個細分模塊有專門的信息流產品經理、智能推薦產品經理、商業產品經理、社區產品經理等等。

二是規范，在大公司的產品團隊中，產品方法論已經體系化了，所以新人可以接受已被驗證過的且有體系的產品能力訓練。同時，產品團隊的分工、不同部門的分工都比較明確，在配合時也會減少很多的摩擦。

三是資源，大公司不僅有更大的平臺和更多的用戶，而且有成熟的工具幫助產品經理完成工作。比如AB測試系統、數據分析平臺等，AB測試和數據埋點對于產品的迭代至關重要，也需要花大量的時間精力去做這些工作。

1.2 初創型公司做產品

但在初創型公司，雖然可以獨立負責更大的項目，但是因為能力的短板，難免只會關注核心流程，很多分支功能做得很簡陋和粗糙了。比如社區體系、會員體系、積分體系、廣告系統、智能推薦系統等等，難以在單點上聚焦。

就像同時懂前端和后端的全棧工程師極少，能同時做好toB和toC的產品經理更是鳳毛麟角。

而且在初創公司，最關鍵的是依靠產品負責人自己的業務經驗，快速把業務上線、快速進入市場、快速解決問題，這些才更符合當前公司的需要。所以如果你要在上線前做AB測試、數據埋點，上線后再做數據分析，前后持續數周甚至數月，顯然是不現實的，不符合創業公司的發展節奏，時機稍縱即逝，市場是不會等你的，可能短短幾個月市場環境就已經變了。

2. 組織架構不同

2.1 高階產品

說完在大公司和小公司的工作內容后，還有一個顯著不同就是產品團隊的組織架構與協作方式，這也直接關系到產品經理們的日常工作。小產品團隊只有幾個人，結構很扁平；但大產品團隊的組織架構要復雜很多了。以產品負責人為例，一個高階產品經理，其核心能力，一方面是業務能力，另一面則是管理能力。

其中，管理能力的體現就是怎樣管理好一個數十人的產品團隊。為什么高階產品經理能力是管理一個幾十人的產品團隊，而不是數個人或者數百人呢？也就是說，為什么是“幾十”這個量級呢？因為幾個人的產品團隊，一般是初創型公司，而幾個人之間的溝通一般是比較順暢的，非常容易溝通并達成一致的目標。那么在這個量級上的產品團隊管理工作并不復雜。

而幾十人的產品團隊，經常出現在成熟的中等規模公司或者是巨頭公司的某個事業群，這個量級是經常會遇到的，而且要比管理幾個人的產品團隊復雜得多，需要諸多的手段進行管理了，包括明確的制度和不明確的人治。

對于巨頭公司呢，雖然產品團隊可能達到數百人甚至上千人的量級，但通常會劃分為數個事業群和數個業務線，那么每個事業群或者業務部門下的產品團隊規模也就是幾十人級別了。當然，存在橫跨多個事業群的項目，但這是張小龍這樣級別的產品經理要考慮的問題了，更確切地說，他們已經不是產品經理，只是在使用產品思維來解決問題，所以數百人產品經理團隊的管理問題暫且不談。

由此可見，管理幾個人、幾十人以及幾百人的產品團隊，是截然不同的。而產品經理，管理一個幾十人的產品團隊，是大部分普通產品經理進階為產品負責人時必然會遇到的情況，也是必須要學會的能力。

2.2 網狀架構

在大公司中，產品團隊人數較多，每個人的能力點既有重合，也是各有側重的，所以常見的組織架構是劃分成不同的小組，進行小規模作戰。

先是需要橫向劃分：

可以根據toB、toC劃分，比如用戶產品經理、后臺產品經理；

也可以根據業務線劃分，比如可以根據金融業務不同，劃分為基金業務產品經理、保險業務產品經理、證券業務產品經理等；

還可以根據不同的系統劃分，比如客戶端、數據分析平臺、開放平臺等。

然后是縱向劃分：

根據戰略層、戰術層、執行層進行細分：

有的產品經理能力已經達到了戰略層和戰術層的水平，就不要花過多的時間在執行層上了——其中，有的人思維開闊，更合適宏觀決策，則可在決策層；而有的則業務能力更強，則更適合戰術層。而有的人還處于打基礎階段，需要一個一個項目去親手實踐，那就需要歸為執行層了。

但這三層并不是明確的上下級關系，執行層同樣可以參與戰術層和戰略層，只不過各有偏重。通過橫向和縱向的劃分，一個幾十人的產品團隊就可以很好地組織成網狀的架構了。

在實際做項目時，戰略層、戰術層和執行層的人會相互配合，一起負責同一個項目。比如，一個三人的產品經理小隊負責一個項目—— 一個人主要負責執行，第二個人主要負責提供業務指導，第三個人主要負責拍板，把控大方向不出錯。

這種三人小隊的虛擬架構其實經常會出現，比如剛到一個實習生或者新人，產品負責人可能會安排一個老同事帶他做項目，那么這個新人更多是做的執行層工作，而老同事則是提供業務建議和框架，產品負責人就是最終拍板的那個人，也就是戰略層。

但這里也經常會出現問題或者摩擦，我在大公司和小公司都遇到過，因為產品負責人會不自覺參與對細節的把控，那帶新人的老同事和產品負責人就容易出現沖突了。因為沒有兩個人的想法能完全相同，也沒有絕對的對錯，而優劣又常常難以衡量。

此時，最好的做法就是：放權。產品負責人充分信任帶新人的老同事，只要沒有紕漏或者明顯地優劣，就不要過多參與到戰術層和和執行層，自己把控好方向不跑偏即可。

這里有個小插曲：在大公司工作時，曾見過一種不太好的組織架構——

每個產品被分進一個個獨立項目團隊，即幾個開發、測試、產品單獨負責一個產品或系統，這樣既失去了流動性，也難以形成合力，不利于管理。

因為產品經理都會有“地盤”意識，當一個系統基本搭建完成后，剩下的無非是一些修修補補的工作，很難有大的突破。但坐守已有成績的人也不愿意把手中的項目交出去，只有引入新的力量、新的想法，系統的發展才會有新的可能。

當不同產品經理之間缺乏溝通時，不同的產品和系統之間也難以協同，此時會缺乏長遠規劃，只是一盤散沙。所以在后來，被打散進不同項目團隊的產品，又重新組織在一起成立了獨立的產品部門。

3. 工作流程不同

當產品團隊人數少時，可能一個會議就可以溝通清楚，需求就能推到開發了。而在大公司，產品團隊人數很多時，則需要引入一系列的流程和制度進行把控，其中包括需求排期會和內部需求評審會。因為每個產品經理手里都有自己的項目或者想做的項目，而設計、開發、測試、運營等資源是有限的，這里就存在矛盾，因此需要考慮投入產出比。

那么不只是每個產品經理需要對自己的需求池劃分優先級，整個產品部門的大需求池也要劃分優先級。此時就需要設立需求排期會了，需求排期會是一種很好的資源配置手段。所有產品經理聚在一起依次過一遍自己將要做的需求，此時的需求還沒有詳細策劃，只是雛形階段，然后產品總監和幾個產品骨干根據當前的業務現狀和戰略目標敲定優先級。

這樣，產品的高層不但可以把控大的方向不出錯，也可以減少資源的浪費和沖突。因為每個人的認知都是局限的，自認為手中的某個需求是自己需求池中最緊急且重要的，但站在更高的視角，放到公司全局來看，卻不一定了。

同時通過需求排期會，每個人都知道了其他人正在做些什么，既可以避免幾個人在做同一件相似的事情，也可以明確自己所處的位置，明確自己要發揮的作用。經常在需求排期出現一個產品經理知道另一個產品經理要做的項目時，發現會涉及到自己負責的領域而對方遺漏了，這時自己就可以和他人協作，補上項目的漏洞，一起把項目做得更好。

等分配了優先級后，每個產品經理就可以將手中的項目詳細策劃了，而每個產品小組的組長負責審核，進行小組的內部評審。因為開發不會過多關注需求本身的合理性，他們更多是站在技術的角度看待問題，比如好不好實現、邏輯有沒有問題、會不會破壞現有的系統架構等等。

那么對需求本身的把控，就要靠產品經理內部了。一個合格的產品經理應該對背后的開發、測試、設計等資源負責。若一個產品經理隨意拍腦袋提需求，提出了一些不合理的需求，可能到最后，一整個團隊的努力都會白費，這是極其不負責任的。

因此只有經過了小組內部的需求評審，經過產品業務骨干的把控，才可以提交給開發進行評審。從最開始的需求排期會，到小組內部的需求評審會，再到和開發一起進行的需求評審會，這一整套層層把控的流程也正是大公司規范性的精髓所在。

總之，這是通過我自己的切身體驗，對比了大公司和小公司在工作內容、組織架構、工作流程三個方面的差異性，同時融入了自己的一些思考。

再回到最開始的那個問題：做產品究竟應該去大公司還是小公司呢？如果你現在是產品新人，有機會的話還是去大廠比較好，可以學到更規范的產品姿勢，而要是想尋求從初階產品到高階產品的突破，則適合去一些初創公司，因為會有更多的機會和發揮空間。一句話總結：在大公司培養能力，在小公司發揮能力。